感到自己被摁在一个职位上，动惮不得？原因可能是你太优秀了，老板不愿失去你。这种现象被称为“人才收藏”：管理人员本能地想留住优秀员工，不愿帮他们晋升或是把他们调到公司其他部门去。
Eric Miquelon近十年前担任Avanade中层经理时，就切身感受到这种人才收藏对他进步的束缚。他至今清楚地记得，自己“一心想多做事”，于是加入了这家技术咨询公司的北美领导班子。Miquelon说，没想到他老板的老板的老板，也就是该地区的头头，大力“收藏一群表现最优秀的员工”，甚至拒绝让其他同事加入该团队。一年后，他开始在公司担任其他管理角色。
如今，有更多技术人才短缺的公司开始注意人才收藏的问题。Avanade等公司的最高管理层将“反收藏”列入了人事工作重点。比如，贷款公司Ally Financial Inc. 允许员工游说某些领导以获得晋升机会，安永会计师事务所(Ernst & Young LLP)等则对高管培养副手的做法给予奖励，哪怕他们的得力干将可能从此奔赴其他岗位。Avanade首席人力资源长Stephen Kelly回忆称，2013年，公司首席执行长Adam Warby决定和管理团队一起打击人才收藏行为。这家总部位于西雅图、由微软公司(Microsoft Corp.)和埃森哲(Accenture PLC)共同拥有的公司当年在业务迅速增长期应对吃力，就是因为管理人员不放人，不愿让自己得力干将去别的部门。于是Warby开始做一件事–每隔几年就让领导转岗。他在2014年初告诉高层领导，“这是团队运动”。
企业生产力研究所(Institute for Corporate Productivity)2016年的一项研究显示，这样收藏精英对企业来说并非好事。在接受调查的665家企业中，存在管理人员收藏人才现象的雇主占到一半。其中利润、收入等最差的公司出现收藏现象的比例更高，达到74%。该研究所首席研究长、上述研究的共同作者Kevin Martin表示：“人才收藏不可避免地导致重要人才流失，尤其是当今千禧一代流动性大、经济强劲的情况下，这个问题更显得严重。”他补充说，管理人员不会因为员工去了别的部门获得任何好处，所以这个问题一直无法解决。他说，“缺少问责制是最致命的。”
Warby采取了若干措施来增强内部流动性。他要求公司最高管理人员评估员工改变岗位的条件是否成熟(从“可立即转岗”到“三年后”不等)，以此来确定人选。这项规定让Anna Di Silverio等明星员工晋升得更快。在2015年秋天之前，Di Silverio都是负责Avanade公司在她的祖国意大利的业务，从未在国外生活。规定出台后，她两度晋升，现已是高增长市场的地区总裁了，生活在新加坡，总管中国、巴西等八个国家的业务。Di Silverio认为自己的平步青云是“一个得到良好管理的过程”。不过她表示，在她负责的地区，她将继续严惩那些试图收藏人才的管理人员，提醒他们将员工轮岗视为一种“自然行为”。
Warby每年也要花好几天与管理团队讨论公司的管理人才事宜。Avanade公司另一位人力资源主管Toni Handler说，这些人才论坛的参与者有时仍然不愿将爱将拱手让人，他们说 “我需要这个人”。其他高管人员很快表示反对，因为“收藏人才是不行的”，她补充道。照Kelly先生的说法，Avanade现在还对领导人做评估，其中一项标准就是看他们手下有多少员工具备转岗条件。Kelly称，在正式会议间歇期，Warby经常询问副手“我们还有谁没转过岗”。
如今企业内部的换岗情况越来越多。Avanade发言人说，从2015年7月起，公司240名高管人员中有30人变动了内部职务，对于这么短的一段时间来说，这个比例相当高了 。Ally公司以职业圆桌会议的方式阻止人才收藏，高管通常在会上讨论有哪些职务空缺可以通过内部途径填补。该公司的企业金融组织让圆桌会议更上一个台阶，只要高管手头有可以立即开放或即将开放的岗位，员工就可以自荐。
自荐的员工必须近期表现评估良好，并在现有职位上做了一年以上。Ally首席人力资源官Kathleen L. Patterson介绍说，2015年来，11名财务人员在圆桌会议上自我陈述后，成功实现了晋升或横向调动。Tony Jefferson就是其中一员，他2013年以一线主管的身份被招进公司。Jefferson说，他认为在圆桌会议上自荐能帮他更快向上爬，因为他的老板从未在他们的职业规划交谈中为他在公司担任下一个职位 “设定时间表”。他回忆道，他的直接主管建议他在圆桌会议上露个脸，说这是“让高级领导层记住你的名字和面孔的好机会”。去年6月，Jefferson先生用20分钟时间向近12名财务领导人介绍他在财务方面的专业培训经历和职业抱负。三个月后，公司将他提拔为中层管理人员。(转载自华尔街日报中文网)
