谈到管理上的挑战，炸鱼条和马戏表演是两个相反极端：一个是工业化食品加工的极致，另一个是人类创造力和能量的终极表达。从某种程度来讲，私人股本找到了同时实现这两点的空间：前一阵子，私人股本集团帕米拉(Permira)同意出售在欧洲生产Birds Eye炸鱼条的Iglo公司，帕米拉经营这家冷冻食品公司已有9年时间；另一家收购集团德太集团(TPG Capital)则领衔达成一笔交易，获得蒙特利尔太阳马戏团(Cirque du Soleil)控股权。
这一巧合让我想知道私人股本所有的企业到底有多少类型，它们似乎要挑战人们的这种不良印象：收购界的巨擘是低价掠夺资产的短期主义者，只对能带来源源不断收入的目标感兴趣。但其他一些因素将这两类看似迥然不同的业务联系在一起。所有的大企业在一开始，都像由富有创造力和灵感的马戏演员组成的马戏团。但随着时间的流逝，多数企业最终生产的东西，都像预先切好、裹着面包屑的脱水海鲜条。重要的问题是：富有创造力的初创企业，如何能放慢沦为炸鱼条生产者的速度？
我并不是要贬低食品生产中所包含的创造力。Iglo的新所有者Nomad Foods表示，创新是该公司愿意支付26亿欧元收购Iglo的一个原因。几年前，当我参观位于英格兰最东端的洛斯托夫特的Birds Eye工厂时，当时的负责人不愿让英国《金融时报》为他最先进的马铃薯华夫饼包装机拍照，他理当对那些在加工前筛掉颜色异常的豌豆的扫描设备感到骄傲，他同时还在测试新的即食餐组合。但这种渐近型创新距离克莱仁斯•伯兹艾(Clarence Birdseye)超乎寻常的原始突破还有很长的距离。20世纪初，伯兹艾从因纽特人把钓来的鱼保存下来的方法中获得灵感，发明了一种将速冻食品批量加工的方法，从而为十亿家庭开创了新的晚餐方式：边用微波炉加热晚餐，边看电视。
1929年，Birds Eye被出售给食品帝国Post和高盛(Goldman Sachs)。很难说，这是否是该公司管理方式的一个关键转折点。其创始人一直对大规模生产感兴趣，并继续其创新研究。但该公司的情况与太阳马戏团创始人居伊-拉里贝尔泰(Guy Laliberté)面临的困境的对比，却相当有趣而且富有启迪性。
拉里贝尔泰希望保持控制权。他在管理学案例研究中扮演着重要角色，从蓝海战略(Blue Ocean Strategy)到哈佛商学院(Harvard Business School)，这些案例研究了他和他的同事们如何用新的注重人的技巧和戏剧性的表演，在上世纪80年代让陈旧的马戏表演模式复活。长期以来，他一直为马戏表演聘用外部总监，但对节目保留很大的发言权。
如果你是任何一家企业的创意推动力，同时又是主要所有者，就要协调所有利益。拉里贝尔泰在出售太阳马戏团后仍将继续参与公司事务。但外界担心，太阳马戏团已走上通往简单的大规模生产的钢丝绳。多伦多罗特曼管理学院(Rotman)的阿杰伊•阿格拉沃尔(Ajay Agrawal)指出，一旦该公司90%的股权转移到德太集团以及其他外部股东手中，“会出现这种情况：他会说‘我认为我们应该做这个创意表演’，但承担财务盈亏的人会说‘这太冒险了’”。
太阳马戏团首席执行官丹尼尔-拉马尔(Daniel Lamarre)否认会发生这种情况。他告诉我，买家认识到，他们“可能会花费大量时间考虑财务数据，但如果没有创意……你会失去一切”。
要让这一目标实现需要4点。新所有者必须允许太阳马戏团的创意总监承担艺术风险，否则什么生意也不会有。创意团队必须允许所有者采取措施确保太阳马戏团的商业健康，否则就没有任何艺术可言。管理者自己现在要承担更大责任在所有者与艺术家之间斡旋。所有人必须确保所有者兑现承诺，继续让太阳马戏团扎根在蒙特利尔，在这里，该马戏团已发展起一个由约40家马戏公司组成的创意集群。
审慎的风险承担、商业稳定、管理技能以及历史感：这些是防止创新企业沦为一成不变的生产线的先决条件。蒙特利尔康考迪亚大学(Concordia University)研究马戏文化的帕特里克-勒鲁(Patrick Leroux)表示，太阳马戏团的新所有者以及管理代理人“必须关注研发以及创意核心：否则它就只是一个品牌”。实际上，那会有点像Birds Eye，只不过领工资的是杂技演员，而不是炸鱼条包装工人。(来源：FT中文网)
