餐饮在中国是一个典型的大行业、小企业，呈现出的是碎片的状态。可以看到，经营中餐的企业在世界上的地位是极其不匹配，中国是一个餐饮大国，但却并不是一个餐饮强国。在世界餐饮100强里面没有一个中国品牌，亚洲餐饮50强里面也只有6个中国品牌。
为什么会出现这样的一种状况？主要是因为中餐不容易复制，太复杂，中餐连锁发展中容易遭遇管理变形的瓶颈。每个店面临的情况都不一样，所以现在餐饮都在往小往微发展，因为这样的企业更容易管理复制，所以这样的模式受到现在很容易受到资本的追捧。
中餐为什么容易(管理)变形？因为中餐实际上可以被称之为制造服务业。餐饮并不是一个单纯的服务的行业，它也是前店后厂。首先它先要制造，然后才在前面服务。(当然)它生产跟制造是一体的，中餐(的模式)决定了它需要在很短的时间内处理大量的人流、物流、信息流。这对管理来讲是非常难的。
但这是不是说中餐是不可复制呢？其实以我做这么多年的餐饮经验来看，我觉得中餐只不过是不容易复制。那么中餐到底怎么进行复制呢？以我们金百万为例来谈一谈。
基于餐饮的这种特性(不易复制)，我们提出了自己的管理思想，那就是把复杂的事情简单化，简单化的事情数量化，数量化的事情模块化，模块化的事情专业化，这就是一个专业化生产的管理思维。举个例子，我们现在把(我们的)做菜已经分成了13道程序。一个鱼香肉丝，实际上是通过13道工序完成的，厨师现在只是做最后一道烹饪的工序。我们把中餐现在120个热菜的品项分到每一个厨师，也就是说一个厨师只做5到10个单品。从单品来讲需要控制的非常少。从工序上，他又只做最后一道工序。这样对厨师他的技能要求就相对比较低了。基本上他只要有三年的翻炒经验就可以了，这就大大的降低了对厨师的依赖。
我们在所有餐饮管理过程当中全部按照这个思路，整个企业变成了一个矩阵式的组织架构。目前被分为9个中心和27个职能部门，每个职能部门只做自己非常专业的一件事。
举个例子，我们在餐厅里面能所看到的一切都叫视觉。我们称之为视觉管理。而我们在组织架构上，就有一个部门专门做视觉管理，它就是这个视觉管理的标准制定者、执行者和完善者。这样相对于他这个部门来讲，他做的这个工作就相对简单。我们现在有33家直营店，每一家店的规模都是2千到3千平米的大店，所有跟视觉有关的都是由它来落地，执行。
这样通过这种方式就把餐饮管理中最重要的问题分到27条业务线，而每条业务线只做简单的一件事，这样大家可以很简单就能够理解了。我们会把所有复杂的管理问题分配到每个部门，然后这就变成一个简单的问题。而这些部门集合起来，就解决了一个管理问题。所以说我们在整个管理过程当中，是完完全全按照西方的类似肯德基、麦当劳的思维进行执行。
总的来说，我们通过这种管理方式，(主要)是27条业务线的支持，让每个门店保持一致性。所以从管理的效率和管理的一致性及发展速度来讲，我们企业目前还算做得不错。
我们为什么要这么做？因为我们现在(餐饮)产品最大的问题就是能人效应。也就是所谓店长强、厨师长强，店就好，这就让你这个企业不能摆脱人为因素。但是完全靠着门店店长和厨师长是不可能发展大的，因为随着竞争的激烈，(店长)他一个人不可能有能力对付现在的激烈竞争程度的。而我们一个店，后面其实有27个团队在支撑着，所以你想想，你一个人的能力怎么跟这个(有27个团队的)管理团队比？所以将来一定是发展不起来的，另外从老板自身来讲，你过多的依赖于个人也是发展不了的。很早之前我会发现我很怕一个人，我其实很怕我们的厨师长和店长，我天天求着他千万别跑了。后来我发现我这个角色很尴尬，所以说要真正发展，就一定是从管理模式上求发展。
我为什么这么讲？先给大家分析一下我们传统的餐饮模式。我们其实是从菜市场买菜进行加工，制作之后产生溢价，依靠产生中间的差价来实现利润。但是这个模式有一个最大的问题它受时间和空间的局限。餐饮其实一天只有两个时间段创造利润(现在变成一个半，中午人全去吃快餐了)。空间上，你再排队也只有这么多餐位。所以这个商业模式它是有天花板的。另外它还有一个特别大的发展瓶颈。因为传统商业理论来说随着营业额的增长，一定是伴随着你利润的增长，但餐饮不是。因为我们是一个劳动密集型产业，是依靠靠劳动来创造价值的。你每卖一块钱，都必须要同等比例的劳动量。再加上我国的餐饮行业竞争激烈。结果最后利润反而越来越低。
受限于上面的两点，中国的餐饮业想做大依靠着这种传统的商业模式是不行的，所以一定要有商业模式的创新才行。你们看麦当劳，为什么发展起来了？因为它在50年代发明了连锁加盟的这个商业模式。慢慢现在它的盈利模式已经完完全全脱离了餐饮的盈利模式了，看他的财报你就会发现它的41%的利润来源于地产，是一个类地产公司。20%多的利润是上下游关系，是通过上游供应链来实现盈利的，实际上餐饮给它的贡献值不过20%多。
所以 如果你要要真正的想把餐饮做大，一定是拿餐饮当一个媒介和一个平台来创立一个新的商业模式。下面还是以金百万为例来说说我们的商业模式。
大家眼中的金百万是一个餐饮公司，大家认识金百万都是从餐饮认识到我们的，但是我们实际上从2008年开始做转型。我们实际上现在的定位叫社区百姓的中央厨房。既然叫社区百姓的中央厨房，那它肯定就不能是一个只提供就餐的一个功能了。那我们提供了什么？我们提供的跟餐饮有关的一切服务。这是什么概念呢？我解释一下。
我们通过餐饮积累了近100万的会员。这些会员到我们的企业之后，他在就餐的过程当中成为我的会员。接着我把餐饮当平台，然后开发延伸产品和服务。假如某个人成为我的会员，之后，又因为他对我这个品牌的认可，就可能延伸成为我电商的会员，我的电商是一个生鲜类的垂直电商网站，专门卖跟餐饮有关的产品的，如肉、菜、蛋、禽，柴、米、油、盐、酱醋。茶，有一个商城全是卖这些的。当然这些东西我不卖，我只是建立一个渠道，搭这样一个平台，做一个渠道。
另外我还创立了一个品类叫准成品，准成品是什么？就是介乎于成品跟半成品之间的一个品类。它的要求是三分钟之内有锅有油你就能够做一个菜，那我们做这个目的是什么？主要改变现在老百姓的一种做饭的生活方式。以前原来做饭是怎么做？他需要从超市买原材料加工、炒，但现在越来越没有人做了。可是中国又有这种文化，就是一定要在家吃饭，这就是一个非常大的矛盾。于是我们研究了这个品类，叫准成品，我们几乎把所有的都给他做好了，到家按照我这个步骤一翻炒就行了。这个品类目前非常有竞争力，所以我们是一下子解决了顾客的口味问题，这个核心诉求。另外他们其实还有另外一个诉求就是价格问题。因为我们现在卖的准成品比他在超市里面买成品的价格还低(因为我们是自己的物流)，我们做完了之后直接送到顾客手里面。所有的商品最后一公里一定是最贵的，到了超市两毛钱的菜品卖两块，就是因为有流通费用。而我们现在是拿门店进行物流的配送，边际成本极低，我们配一单产品只给员工两块钱，只不过就是当一个奖金，而且他非常满足，因为他一下子可以送十份产品，一下子就是二十块钱，这样员工非常积极。这其实就是现在所谓的O2O的一个模式，就是拿餐饮当平台，最后当电商流的平台，最后要实现电商的利益最大化。 我们未来要在北京开90家 2千到3千的大店。我们要覆盖依靠每个店覆盖周围3公里的10万人。当我们做到90家店的时候，就可以把北京所有的社区全覆盖了。金百万到最后其实就不是一个餐饮企业，而是一个餐饮为平台的渠道了。(来源：黑马)
