在北京的大街上终于招到了一辆出租车,听说我去位于华润五彩城的小米公司，善于交流的北京出租车司机找到了话题。他汽车方向盘前面左右各支着一台手机，说是为了抢单方便需要分别装两个不同公司的打的软件。他指着右边那台手机说：这台是小米手机，是朋友介绍我最近买的。这手机不错，比左边这台好用……司机的闲聊，让我想起了小米创始人雷军反复提及的两个字：口碑。
一个仅仅成立了四年的创业公司，如何从创始人要做智能手机的创业概念，爆炸性地成长为一个月销售近600万台、2014年预计销售额800亿人民币的创业小巨人？带着很多好奇，我最近访问了小米通信技术有限公司总裁和联合创始人林斌。
林斌本科毕业于广州中山大学电子系，在美国Drexel大学计算机专业完成硕士学位，先后任职于美国自动化数据处理公司、微软以及谷歌。在2010年4月与雷军以及其他几位联合创始人共创小米之前，他担任谷歌中国工程研究院副院长，负责移动应用开发。下面是这次谈话的主要内容。
董洁林：雷军曾说，站在风口上，猪也可以飞上天。你们2010年刚创业时为什么认为智能手机是个台风口？
林斌：我2006年到谷歌，负责移动互联网和安卓应用的产品研发。三年下来，谷歌手机搜索在中国市场成长了130倍，谷歌地图也从零成长到1300万用户，而且大部分用户都还在使用功能手机。2008年谷歌发布安卓，当时iPhone手机已经上市了并很受欢迎，但是价格昂贵而且系统封闭。手机厂商想做智能手机只能使用Windows Mobile，可是Windows Mobile授权费很高，而且不开源的系统让手机厂商很难做出有差异化的手机。安卓凭借完全开源和免费，成为手机厂商做智能手机的首选。
2009年我认识了雷军，他也很看好移动互联的前景。我们开始讨论移动互联网和做智能手机的可能性，我们都坚信安卓系统会起来，当时已经出现的几款安卓手机，用户体验都有很大的改进空间。最后雷军提出，做最高性能的智能手机，加最好的软件体验，用互联网电商方式成本价销售手机，最后通过给大量的用户提供互联网服务实现赢利，这个想法和谷歌做安卓的思路完全吻合，也是我坚信能成的互联网商业模式。
董洁林：小米是世界上第一家成功地采用互联网直销的手机制造公司。手机网上直销想着不难，可是在小米之前谷歌也试图这么做，到现在为止也并不成功。你们怎么做到的呢？
林斌：谷歌刚推出手机网上销售的时候，我还在谷歌，看见了谷歌如何在网上卖手机的过程。电子商务有自己的规律,远远比人们想象的复杂，刚开始的时候我也反复问雷军怎么可以做好。现在总结的话，小米有下面几点经验：
1. 在手机发布之前，我们的MIUI已经开发了一年多，积累了30多万发烧友，他们成为小米手机首发的核心客户。
2. 小米一直让客户参与产品的开发过程，尊重他们的意见，并迅速在产品中体现。软件是这么做的，硬件也是让客户参与测试，工程机就是这种思路的体现。
3. 小米手机的元器件的厂家和型号都公开，让人们对小米产品的质量有信心。这个行业的规则是把元器件保密，其实是尽量用便宜元器件降低成本。
4. 小米通过互联网做市场推广，我们几乎没有花钱做广告，而是尽量用创意吸引潜在客户，扩大小米知名度。
5. 小米产品是成本定价，加上优秀的产品，各方面超越了客户的预期，形成正面的口碑。2013年，我们有42%的客户从小米购买两次以上手机。
6. 互联网销售的支付、仓储、物流、售后服务都必须迅速跟上。这些都是用户体验的重要部分。
董洁林：小米采取了一种不定期在某个时间点网上销售的方式，提前宣布时间让客户排队预购。为什么这么做？
林斌：一些不太了解智能手机这个行业的朋友给我们的销售方式贴上了一些误会的标签，例如“期货销售”、“饥饿营销”等等。事实上，小米手机的核心部件都是来自于世界上顶级供应商的最好的元器件，为了达到这个目标，我们需在部件仍在测试阶段就开始与部件厂商开始合作。等到部件产品差不多稳定了，量产有了时间表之后，我们就下单购买，一般来说这时离我们真正能拿到部件还有四、五个月的时间。这些部件在早期的产能根本不够市场需求，另一方面此时我们对销售的预估也很难准确。在这种情况下，等几个月后我们手机做好了开始发售的时候，往往是远远供不应求，产品一上市就在很短时间内卖完。也就是说，小米形成这种阶段性销售模式和产品供不应求的局面，主要是由于小米尽量给客户提供全球首发的高端部件，而部件厂商的新部件产能爬坡周期太长造成的。
董洁林：小米在产品开发上采取了“贴近客户，小快步迭代创新”的敏捷模式。小米公司的营运，包括供应链、销售、售后服务、物流等，也似乎是在“最小投入-试错改进-扩大运作”这个螺旋过程中快速成长的。你同意吗？
林斌：是的，整个公司的运作都在快速迭代中成长。我们刚开始是专注于产品开发，接着构建销售平台和团队，当销售取得成功的同时，物流和售后服务立刻成为短板，于是又快速增加物流力量，并把售后服务当成最重要的工作。其实小米每个功能部门都是在这种快速迭代中改进和成长的。例如，小米1发售之后，虽然我们产品的质量很不错，返修率少于1%，但由于售后服务跟不上，不高兴的客户还是在网上大吐槽，新闻媒体也跟进报道。于是我们快速在一些客户比较集中的城市建设小米之家，主要承担当地客户的维修服务。深圳的小米之家是我们最早开的一批，最开始我们在一个民居租了一个单元，很快发现不行，上门的客户在楼道里排队，于是就赶快搬家，深圳的小米之家在过去两年多搬了好多次家，每次都在做“版本”升级。我们发展得很快也很乱，没法预先计划，不过最后总可以把事情做好(笑)。
董洁林：我来北京之前，去苏州的小米之家看了看，在那里碰到一位年轻女员工，她很自豪地告诉我她是小米手机第一批发售时买到手机的“米粉”(注：小米客户的称谓)，后来又成为了小米的员工。我问她这里的小米之家不做销售，只提供维修服务和产品展示，那么总部的领导如何考核你们呢？她回答说，领导如何考核不重要，只要这里的“米粉”给我点赞就行。你们如何做到了让员工以客户为中心？如何考核公司各部门和员工的绩效？
林斌：我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心，你提到的苏州小米之家员工的让用户点赞就是这个思维的表现。产品开发团队也是如此，他们对产品开发的方向也来自客户，而客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。
董洁林：你们一直把“快”当成互联网时代企业成功的重要因素。小米如何做到“快”？
林斌：小米的组织结构扁平和鼓励员工以客户为中心是实现“快”的重要原因。现在公司5,000多人，只有三层：创始人组成的高管团队每人负责一个大部门，然后下面是就是若干个小团队，每个小团队5到10人，一个小组长，这些团队成员是按需要流动的。我们鼓励小组尽量从客户那里找到自己该做的事情，而不是去听领导的指令。这样以客户为中心的运作方式，让一线员工尽量做主，减少了很多不必要的上下沟通和等待的时间。
董洁林：小米创业四年，到目前为止非常成功。那么有没有什么事让你晚上睡不着觉？也就是说，你认为小米目前最大的风险是什么？
林斌：我觉得风险最大的仍然是产品，例如产品是否能跟得上技术和市场的周期，质量怎么样等。互联网时代一切都发生得很快，一切也都很透明，“口碑”可以是正面的，也可能很快颠覆。如果我们错判了市场和技术，一代产品没做好，那么消费者顶多给我们半个机会来弥补，如果再没做好，游戏就玩完了。
董洁林：你的学历和工作经历对创立小米有什么影响？你对创业者，特别是海归创业者，有什么建议吗？
林斌：从本科到现在小米创业我一直在电子和计算机这个大领域，很多当年的大学同学都已经改行了，可以说创业之前我所有的学习和工作都为今天做小米打下了基础。在中国创业和美国很不一样，如果把美国创业的难度定为1的话，那么在中国创业的难度是5，从公司登记到后来的每一步成长，都要复杂很多。因此，我很幸运遇到了雷军，并成为一起创业的伙伴，如果我自己做肯定做不成，公司成长过程中的很多方面我们海归是很难搞定的。我们小米这个核心创业团队五个海归、三位纯本土创业者，我们是能力很互补的一个团队，是小米能够起飞的基础。
董洁林：关于小米的未来几年，你们有怎样的愿景？
林斌：行业和市场变得太快，很难有长久的计划。接下来，我们希望把小米的产品卖到全世界，因此我们请Hugo Barra加盟小米团队，今年计划在10个国家销售。另外，我们希望能够把新一代的家庭路由器做好，你知道目前市场上的路由器都太难用了，我这个电子专业的都很头疼，何况普通用户？小米路由器必须彻底改变路由器的用户体验。还有互联网电视也是我们致力要做好的产品……
当讲起小米产品的时候，工程师出身的林斌略带口腆的笑容里显露出格外的光彩，从最近获得世界设计大奖的小米耳机，到即将发售的小米路由器，他对这些产品细节娓娓道来。但我们谈话过程中林斌放在桌上调为振动的小米手机一直在轻轻敲击桌面，我知道有很多人和事在催促他前行，这次访谈必须告一段落了。
创立仅仅四年的小米无疑是一颗闪亮的明星，“猪”的确在智能手机市场飞速成长的大风中飞起来了。然而，小米的未来还会有很多挑战。小米的快速迭代开发产品加上用互联网直销手机的模式虽然很有独到之处，但模仿者已经在行动。当市场增长从目前的速度放缓、而竞争进一步激烈的时候，具备不易被竞争者模仿的核心竞争力会变得至关重要，只有经历了市场起起伏伏数次考验、在大风停时摔在地上仍然快速奔跑的“猪”才配得上“猪坚强”的称号。从“猪飞翔”到“猪坚强”，小米还有很长的路要走，这条路就是传说中的通向企业基业长青之路。(来源：华尔街日报)
