如果举办一场比赛来挑选彼得•德鲁克(Peter Drucker)最著名的格言，那句“可衡量才可管理(What gets measured gets managed)”应该会进入决赛，虽然似乎没人知道这句话是出自这位维也纳出生的管理学思想家。反复搞错引言作者却让这句话被奉为管理学圣殿的经典名言。遗憾的是，在这个过程中，这句话的假设条件却成了理所当然之事：即认为一切都可衡量。更糟的是，认为任何不适用于数学评估的东西都不需要被管理，或者根本无法管理。
这是一个普遍现象中最突出的例子：人们倾向于更多地关注硬的事实、目标、结果和倡议，而不是同等重要或有时更为重要的软因素。大数据是硬的；文化是软的。财务目标是硬的；非财务目标则是软的。性别配比是硬的；工作场所的包容性则是软的。Stem学科(指科学(Science)、技术(Technology)、工程(Engineering)和数学(Mathematics)四门学科)是硬的；人文学科是软的。(德鲁克自己将管理学描述为一门文科学科(Liberal art))。机器是硬的–非常硬；而人类则是极软的。
《哈佛商业评论》在衡量全球首席执行官们整个任期表现的“全球最佳表现CEO”年度排名中，试图调和这种硬和软之间的紧张关系。杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos)每次都是榜首。除了2015年，因为那一年该期刊调整了排名方法，在硬性财务评估中，加入了软性的环境、社会和公司治理因素，让这位亚马逊(Amazon)创始人的排名从第一名跌至第87名。在最近一次排名中，贝佐斯悄悄回升到了第68名，而西班牙零售集团Inditex的首席执行官帕布洛•伊斯拉(Pablo Isla)则凭借其家庭价值观(软)位居榜首。不过我敢打赌，大多数投资者会根据贝佐斯和伊斯拉成功程度的硬性指标来分配资金。
尽管如此，“硬”相对于“软”的压倒性优势并非一成不变，在有些领域“硬”的优势正在消退。正进修MBA的未来的领导者们，多年来为自己在学习期间积累的难以衡量的人际关系方面，储备了同等甚至更大的价值。硬性的MBA学历本身已开始衰落，而雇主越来越强调高管软性技能的发展。其他地方，公司也终于开始意识到，在评估和激励员工时，反馈(软)胜过硬性排名甚至奖金(后两者都是硬性指标)。公司治理准则如今更强调长期的成功、健康的文化和企业的宗旨，弥补了董事会长期以来单纯对股东价值的尊崇。
当然，多数情况下硬性和软性两个成对因素应该共存。如果两者能平衡最好，然而一旦被施加压力，硬性解决方案就会胜出。对于在长期可持续性和短期回报之间如何选择的经典问题，太多的董事和高管仍然迷恋于近期目标的实现。企业宗旨为利润让路。赢得竞争的渴望征服了收获合作硕果的冲动。即使德鲁克没有说出那句“可衡量”的哲言，他也有很多关于衡量的说法。1955年，他在《管理实践》(The Practice of Management)中论述了如何使用更成熟周密的绩效衡量手段，来让管理者和工人们更好地指导他们自己的工作。但他也警告说，如果这种能力被用于自上而下的控制，“这种新技术[就会]让管理层士气低落并严重降低管理效率，造成无法估量的伤害”。
说服高管给予软因素更多考量需要多方共同努力。一个方法是利用他们对硬事实的功利主义倾向，尝试去衡量那些不可衡量的东西。对衡量的狂热已经超出了20世纪50年代对产量和利润率的评估。例如，初创公司和咨询公司就经常向我兜售量化企业文化的新方法。给模糊不清的东西按上一个数字，不失为一种给软性成就套上硬性光环的方法。另一个方法是给董事们提个醒，对那些忽视、容忍或者助长腐朽过时文化的人来说，等待他们的将是硬着陆。
与此同时，管理者需要理解那些还无法用0和1记录的元素：团队关系的力量；同理心的重要性；直觉的价值。精巧的机器也许有朝一日能将人类行为的所有奥秘都记录在电子表格上。不过我对此表示怀疑。为纪念作家德鲁克而创立的德鲁克论坛(Drucker Forum)近期探讨了管理的“人性维度”。对于首席执行官来说，这一维度上至少有一些方面是难以被他们的数字仪表板所采集、处理和汇编的。因此，他们必须下定决心更加努力地管理那些他们从来无法轻易衡量的事物。(转载自FT中文网)
