海尔近年来一直在尝试做适应互联网时代的颠覆性变革，近期有了新的进展。1月8日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示，海尔正在由“制造产品”的加速器变成了“孵化创客”的加速器。
从制造“产品”到制造“创客”，这是海尔与国内外其他企业的不同之处，是海尔的独创。企业原来是为了规模，产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好，现在要变成孵化创客。简单地说，企业要从原来的“产品制造者”变成“创客制造者”。
2005年9月，海尔提出“人单合一双赢”模式，正式开始对互联网时代商业模式的探索。张瑞敏思考的事情，就是把员工和他的用户需求联系在一起，他说，“这是非常困难的事情，因为一个企业找到自己的用户就并不容易，如果变成每个人都要找到自己的用户，就更加困难。”迄今海尔已坚持进行了九年多时间的探索。
与此前连续性创新不同的是，这一次，张瑞敏对海尔实施的是“破坏性创新”，从组织架构、到薪酬制度、到人员定位都是颠覆性的，其推进的难度可想而知。“一开始老是在纠结，有时候在徘徊，有的时候可能是走两步退一步，甚至退两步，也就是一个试错的过程。没有成功的企业，只有时代的企业。没有任何企业可以永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，唯一要做的就是改变自己。”张瑞敏说。
海尔要成为旧模式的破坏者，正在创建两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系。所谓用户付薪平台，就是员工原来都是由企业发薪，现在没有传统意义上的上下级了。员工上级就是用户。所以，给用户创造了价值，就有薪金；没有创造用户价值，就没有薪金。
眼下的海尔，正在演变为没有层级的企业，按照设计，最后只有三种人，即平台主、小微主、创客，他们都要围着用户转。小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。最重要的是，不局限于内部员工，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。
张瑞敏看到，变革中很大的一个挑战就是上万名中间管理层一定要转变为创业者，否则就要离开。这里所说的“中间管理层”，并不是传统的中层领导、中层管理者，而是指企业和用户之间的那一道隔热墙，这些人不一定有什么职位，但所有外面来的资源都要经过他们。
海尔的目标是“三化”，即企业平台化、员工创客化、用户个性化，最关键是员工能不能成为创客。在张瑞敏看来，管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。
美国沃顿商学院教授马歇尔·梅耶表示，自主经营体让员工意识到，员工必须对用户负责，自主经营体需要清楚用户需求是什么，与用户签约，以盈利的方式满足用户契约与需求，更重要的是，每个成员可以直接分享为用户创造的价值，这与众不同。因为在大多数企业，员工得到工资，年底可能得到奖金，也可能得不到，但海尔的模式很独特，在自主经营体模式下的薪酬是自主经营创造的增值，因此员工在这个小组织内必须具有主人翁意识。
北京大学新闻与传播学院教授胡泳认为，海尔目前孜孜以求的、在海尔打造无数的“自主经营体”的管理转型，预示的转变是：从执行力到创造力的转变。
数据显示，2014年，海尔全球营业额达到2007亿元（未审计），利润总额150亿元（未审计），利润增长3倍于收入增长，创业30年来利润复合增长率为39%。截至2014年12月，海尔集团共有212个小微。
海尔集团轮值总裁周云杰1月8日表示，海尔打破了企业变轨期业绩下滑的魔咒，目前进入到快速发展期。(来源：经济观察网)
