1914 年，君主型CEO
1914年11月，一个寒冷的下午，第一次世界大战刚刚爆发。位于芝加哥的新美术文艺复兴酒店15层的豪华客厅里，电灯泡刚刚被旋亮，四周物品的轮廓突然明晰起来：红色天鹅绒沙发，桃木长桌，深色波斯地毯，伴着火苗的剧烈跳动，大理石壁炉里不断传来低低的爆裂声。
商业界的先驱掌舵人们聚集在房间里，一面抽着雪茄，一面讨论着波旁王朝，还有他们的企业当下面临的最为紧迫的任务，比如建立美国第一家中央银行，经宾夕法尼亚和联合太平洋铁路，更加快速地运送货物等。
“你疯了吗亨利，这个决定会把福特公司径直搞破产的！”
“弗兰克，诚实点回答我。”福特靠在楼梯扶手上说，“你如何期望人们吃饭都拿不出钱来还要购买你的吉列剃须刀？还有你，约翰，如果只有少得可怜的人才开得起T型车，标准石油公司还能赚钱吗？”
福特缓步走到低声咆哮的火炉边：“先生们，我们都希望能向客户卖出更多的产品和服务，但要实现这一目标，从逻辑上讲，我们首先应该更为高效地生产，但同时还要有更多人能够买得起它们。”
亨利-福特提高工人薪水同时减少工作时长的决定震惊了商业界。回到当时，企业的创始人就像一位绝对的君主，而福特的决定如同授权于民。当然，这一决定最终被证明是正确的，他得到的回报是工人们更高的劳动生产率和更高的企业忠诚度，他成了国家英雄。
在上述客厅中参与讨论的各位大腕们，都创造了巨额财富，构建了庞大的商业帝国，这很大程度上是因为，他们作为发明者和建造者，在未知的商业领域，对于自己远见的正确性有着狂热的信念。在他们之前，除了自己创办一家企业，没有其他方法能够成为一名CEO，而且此前的管理团队普遍小得可怜，只有至高无上的创始人以及两三个董事会成员、一个财务专家和一个小职员。
直到1914年， 福特的“日薪5美元”引发业界震动，而泰勒主义(由弗雷德里克·泰勒构建的科学管理系统)则把管理科学送进了工厂，企业家们开始痴迷于劳动生产率的提高。作为先行者和试验者，这一代企业管理人创造了CEO这一角色。虽然事实上，CEO这一称谓出现在1917年，也就是现代公司管理理念创建完成时，这时，新员工们开始一个萝卜一个坑地应聘进入企业各职能部门工作。
1964 年，总理型CEO
设想一下，如果一战爆发50年后，再来这么一次CEO们的盛大聚会，地点会选在哪里呢？可能会在洛杉矶国际机场，在泛美航空豪华的休息室里。
这里是国际旅行的新枢纽，尤其对于前往亚洲的航班来说。与会嘉宾可能是各新兴行业的掌门人，比如来自先进技术业、信用卡行业、航空业、娱乐业、方便食品业等。
到1964年，一个全新的、规模庞大的、专业的管理阶层开始进入各企业办公核心区。这时的行政套房里满是各种高层领导–财务、战略、运营、生产、销售等等，并且全部都有自己的支撑团队。此时，科学管理理念已全然支配董事会，我们当下熟知的各现代组织，包括它的运作流程、决策权、指标、分析、无休止的会议，甚至官僚主义，都已蓬勃兴起。
与他们的前任们相比，20世纪60年代的CEO，更像总理(无论他是不是企业主)而不是君主。这些CEO，先是挑选核心成员，组建高管团队，继而指导资源配置以完成公司整体目标，监督各部门业务表现，确保他们能够持续盈利以及实现市场扩张。
20世纪60年代，“组织人”是一个务实、固执、发奋的领导。和1914年的企业家们相比，这群人更关注的是自己的职业生涯(这和我们今天的理解一样)，而前者则集中精力于自己新机构的发展。为应对不断增加的复杂性和企业的持续扩张压力，CEO们需要有坚实的管理理论基础，而这些理论可以在被称为“传统学院”的地方学到。
经过一段时间的军队训练，然后在工程学院或商学院就读，类似履历，在大型企业CEO中比较典型，他们可能曾经在宝洁、汇丰银行或丰田这样的企业工作过。另外，他们可能高中或大学一毕业就加入一家公司并一直留在那里，一路升迁直到搬进隐蔽在角落里的领导办公室并工作至退休。
CEO们最重要的外部目标是让投资者的收益最大化。20世纪上半段，CEO们会去讨好某一个或某几个人，这些人往往手握所有财富和资本(通常CEO也是其中一员)。到了60年代，CEO们关心的是提高每股收益，以及通过兼并和收购等手段，推动企业发展为企业集团。有些CEO发现，他们在提高每股收益和抬高股价方面的能力，远高于同行——即使这样做可能意味着高负债率。到最后，很多企业管理者成了交易撮合者。同时，科技进步为CEO们调整员工职责、降低企业开支、提升劳动效率等创造了机会，而这些举措都有利于增加投资回报。
在随后的几十年中，“组织人”将目睹他们时代的衰落，到2014年，整个世界将大为不同。
2014 年，机敏型CEO
现在的CEO们，大多运营着层级相当扁平的公司，他们有经验来武装自己，而这些经验多来自MBA课程，有些人另在工作中获得了EMBA学位。这些CEO普遍在很多不同类型的公司中担任过不同角色(可能还包括咨询公司)。据统计，2013年，有四分之三企业高层管理人员曾在多种机构工作过，有35%曾在目前公司总部所在地以外的地方供职。
尽管在胜任度和技能上难分高下，但今天的CEO们面临的严峻挑战，是他们的前辈做梦都想不到的。对于今天的企业领导者来说，快速反应能力是他们的必备素质之一。在这样一个充满不确定性的世界里，市场瞬变万息，成功的CEO们必须机智而敏感，以确保能够及时做出战略调整。
如今的CEO们还需具备管理流动性更强、年龄层次更丰富的劳动者的能力，对于那些通过收购而成长为大型企业的领导者来说，更是如此。目前，大家已逐渐认识到先进企业文化以及吸引并留住人才的重要性。鉴于员工激励和生产效率之间的高度关联性，CEO们必须竭尽全力引导所有员工都能热情饱满地投入工作。同时，他们还要设法提高员工幸福感。
随着技术水平较高、教育程度较好、流动性较强的白领工人的出现，CEO们还需为员工提供舒适的办公环境、良好的职业发展机会、友好的老板和同事关系以及时尚的运动空间等。
2040 年，“连续CEO”前途无量
时下美国大学中有60%的学生、MBA中有40%的学生是女性。这一比例相当高。如果这一比例保持不变(如果不是继续攀升的话)，预计到2040年，当现在这些大学生开始担任CEO角色时，全球2500名世界顶级CEO中，女性占比将达到30%。这一比例只会持续提高。
2040年，一个典型CEO的背景大概是这样的：丰富的团队管理经验，包括在学校组织过社团、带领过体育团队以及管理过虚拟组织等;有产品发明或开发经验，比如开发过一款App;毕业于一所全球领先的商学院，比如斯坦福大学或麻省理工学院;从事过与公益相关的工作，比如参与过Teach for America(即“为美国而教”工程，通过安排一流大学优秀毕业生到偏远地区任教，使这些地方的孩子得到平等的受教育机会–译者注)。
总之，未来的CEO们，将富有团队管理经验，有创业天赋，擅长团队协作。而未来的企业则会归为两大类：集成型企业和专业型企业。
集成型企业，站在很多公司的业务交会点上，比如亚马逊。亚马逊就像一台服务于全球商业的交换机。要想拷贝杰夫·贝佐斯模式，未来的CEO们必须在供应链等多方面形成与前者同等深度的认知。换言之，后者需花费大量时间去搞清楚企业、供应商以及用户是如何在深度协作的整体架构下开展各自工作的。
专业型企业是补充性玩家，它为集成型企业提供产品和服务，正如成千上万小零售商为亚马逊或eBay供货一样。专业型企业是下一代零部件制造商、提供商，以及在一个特定细分领域的产品发明者。专业型企业的生命周期稍短一些，运营几年后，将被收购或自行瓦解。
2040年，专业型企业的CEO需要在某一商业模式不再可行时，能够快速将其放弃并重组一个新模式出来。这样的人才，如今已在硅谷初露锋芒，他们就是那些“连续CEO”们。未来数十年，这些人前途无量。
无论是哪种类型的企业，关键一环都是要掌握核心技术。先进科技能够使任何一家公司顺利
进入市场，并能在市场饱和前快速撤离。在2040年扮演CEO角色的人才，现在可能还在学校上学，也可能刚刚开始职业生涯。如果你想要成为这样一位企业领导者，那么从现在开始，你需要积累多种经验–它们来自课堂内外、国内外以及企业内外。(来源：黑马)
