在关于家族企业的逸闻中，能力堪忧的继承人是一个反复出现的主题。当能力强得多的父母退休或离世时，他们性格软弱的子女被推至最高位，却只会奉行逐渐搞砸家业的战略，而老员工会嘀咕“我早就告诉过你会这样”。
爱德曼(Edelman)的一项民调显示，人们对家族企业的信任度远远高于总体上对企业的信任。希望为家族企业工作的人数是不愿意的两倍多，而且前者更有责任感。客户愿意为家族企业的产品支付更多钱。但在这些家族企业被“富二代”接管后，他们感到不寒而栗。近三分之二的受访者认为，富二代将把公司搞乱，而在家族企业的雇员中，略微超过半数认为，富二代不像他们的上一辈那样有才能。
然而，也别太快下结论。泼脏水时可能把孩子一起泼掉。看起来像洗澡水的东西，实际上可能包含各种重要的家族特质，正是这些特质赋予了家族企业竞争优势。2014年，我批评过鲁珀特•默多克(Rupert Murdoch)制定的一项接班计划，后者实际上是让默多克家族维持对其媒体帝国的所有权和管理权。我写道，他应该效仿眼镜集团Luxottica创始人莱昂纳多•戴尔•维吉奥(Leonardo Del Vecchio)，后者10年前就把企业管理交给了受过训练的专业人士。推翻我的命题的是，如今80多岁的维吉奥迅速逆转了自己放手不管的战略，重新执掌该集团并发起了一波交易潮，导致公司股价和治理陷入动荡。
与此同时，默多克在其企业帝国的不同地盘考验了较年长的子女–拉克兰(Lachlan)、詹姆斯(James)和伊丽莎白(Elisabeth)，并选定拉克伦和詹姆斯作为最有可能带领该集团走向未来的接班人。你或许像我一样不赞成默多克家族的行事方式，尤其是其在英国发行的报纸卷入了电话窃听丑闻。你或许担心詹姆斯在付费电视集团天空电视台(Sky)的潜在利益冲突，他很可能在争取连任集团董事长时面临投资者抗议，因为他也是21世纪福克斯公司(21st Century Fox)首席执行官，该公司正试图收购天空电视台。
但是，如今许多家族都在效仿默多克的接班模式。他们根据子女的具体特点为其选择最合适的运营职位，在企业的其他部分对他们进行考验，或者先让他们自由经营自己的初创企业，而不是仅依据姓氏取舍。选择自己最喜欢的接班人仍是一种情绪化的决定。出错的可能性仍然很大。《李尔王》(King Lear)的故事仍是一个关于继承计划发生严重问题的经典案例研究。
但瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)全球家族企业研究中心主任丹尼丝•凯尼恩-罗维内兹(Denise Kenyon-Rouvinez)指出，完全排除情感会破坏家族企业成功的一个内在因素。创始人的后代正准备得越来越充分。“我们经常把(接班问题)视为家族成员与专业人士之间的较量，好像家族成员就不可能成为专业人士一样，”她对我表示，“但他们可能毕业于世界最顶级的学校，而且表现还很优秀。”
关于家族企业接班的一些陈旧的假设，其实只是商业周期的副作用。将企业交给第三代接班人往往会出现问题。但许多公司的自然寿命本来就已到头了。再加上几乎可以肯定的是，几十年后，家族中的一些后代将失去兴趣，或者认为他们需要套现，解散往往不可避免。然而，这其中的算术规律有利于生存下来的家族企业。凯尼恩-罗维内兹教授研究了历经30代、拥有700年历史的葡萄酒商花思蝶(Frescobaldi)家族。在第29代时，该家族不再任命长子出任领导岗位，而是开始在范围更广的兄弟姐妹群体中物色人选。
同样，泰国零售商“中央集团”(Central Group)聘用了该集团创始人的51名后代。传统上，该集团的管理者和领导者都来自庞大的郑氏家族(Chirathivat family)。“公司的扩张速度比我们的孩子长得快，”该集团第三代首席执行官郑昌(Tos Chirathivat)最近在接受《日经亚洲评论》(Nikkei Asian Review)采访时表示。如今，该集团也从外面选拔管理者，但一个重要的条件是他们在多大程度上契合该家族的文化。
“后代表现欠佳”(学者们委婉的称呼)并非虚构。运行多年的“世界管理调查”(World Management Survey)将家族及创始人所有的企业–首席执行官也是创始人或家族成员–放在其最佳管理集团排行榜的垫底位置。但暗示接班人总是太自私或者太贪心，以至于不想放权–或者太软弱以至于无法掌控权力–就低估了一些家族企业成长的速度。(转载自FT中文网)
